จันทร์24 สิงหาคม
1เราไม่ได้ตามเทรนด์ เราแค่มาถึงตอนที่มันแพงที่สุด
“องค์กรคุณไม่ได้ขาดคนที่มองเห็นอนาคต แต่ขาดวิธีเถียงเรื่องอนาคตในห้องประชุมต่างหาก”
ประเด็นที่พูด
- ห้องประชุมที่ตัดงบยอมรับหลักฐานประเภทเดียว คือข้อมูลย้อนหลัง
- สัญญาณของอนาคตตามนิยามคือสิ่งที่ยังไม่มีหลักฐานแบบนั้น มันจึงแพ้ทุกครั้งโดยโครงสร้าง ไม่ใช่เพราะคิดผิด
- พอรอจนมีหลักฐาน เราก็เข้าตลาดตอนที่ต้นทุนสูงสุดและกำไรน้อยสุด แล้วสรุปว่าเทรนด์ไม่เวิร์ก
สคริปต์พูด (พูดตามได้เลย)
องค์กรคุณไม่ได้ขาดคนที่มองเห็นอนาคต แต่ขาดวิธีเถียงเรื่องอนาคตในห้องประชุมต่างหาก ลองสังเกตดูนะครับ ห้องที่ตัดสินงบยอมรับหลักฐานอยู่ประเภทเดียว คือของที่เกิดขึ้นแล้ว ยอดเดือนที่แล้ว ผลเทสต์รอบก่อน ตัวเลขที่คู่แข่งทำได้แล้ว แต่สัญญาณของอนาคตตามนิยามของมันคือสิ่งที่ยังไม่มีหลักฐานแบบนั้น พอเอาสองอย่างมาวางบนโต๊ะเดียวกันด้วยกติกาเดียวกัน ฝ่ายอนาคตแพ้ทุกครั้ง ไม่ใช่เพราะคิดผิด แต่เพราะถูกตัดสินด้วยกติกาที่มันชนะไม่ได้ตั้งแต่ต้น สุดท้ายเราจะลงทุนได้ก็ต่อเมื่อมีคนทำสำเร็จให้เห็นก่อน ซึ่งตอนนั้นมันไม่ใช่เทรนด์แล้ว มันคือสนามที่คนยึดที่นั่งไปหมดแล้ว ผมไม่ได้บอกว่าต้องเชื่อทุกสัญญาณ แต่ถ้าองค์กรออกแบบให้ตัวเองเชื่อได้เฉพาะสิ่งที่พิสูจน์แล้ว ก็เท่ากับเลือกจะเป็นผู้มาทีหลังอย่างถาวรครับ
แคปชัน: ปัญหาไม่ใช่ว่าทีมมองไม่เห็นอนาคต แต่คือองค์กรไม่มี "สกุลเงิน" ให้เถียงเรื่องอนาคต — และนั่นแก้ได้ที่กระบวนการอนุมัติ ไม่ใช่ที่วิสัยทัศน์ #กลยุทธ์การตลาด #Foresight #การตัดสินใจทางธุรกิจ
2เราจ้างที่ปรึกษาเพื่อคำตอบ หรือเพื่อความชอบธรรม?
“ข้อเสนอเดียวกันเป๊ะ ทีมในโดนซัก 40 นาที ที่ปรึกษาเสนอผ่านใน 15 นาที คุณเคยเจอไหมครับ”
ประเด็นที่พูด
- หลายครั้งเราไม่ได้ซื้อคำตอบ แต่ซื้อคนนอกมาพูดคำตอบที่เรามีอยู่แล้ว
- มันสมเหตุสมผล เพราะคนในต้องแบกความเสี่ยงเองทั้งหมด ชื่อบริษัทที่ปรึกษาคือประกันความรับผิด
- แต่ทุกโครงการที่ส่งออกไป คือชั่วโมงฝึกที่ทีมในไม่ได้ฝึก — รายงานกลับเข้ามา แต่ความสามารถไม่ได้กลับมาด้วย
สคริปต์พูด (พูดตามได้เลย)
ข้อเสนอเดียวกันเป๊ะ ทีมในเสนอแล้วโดนซักสี่สิบนาที ที่ปรึกษาเสนอแล้วผ่านในสิบห้านาที คุณเคยเจอไหมครับ ผมอยากชวนตั้งคำถามว่าตกลงเราซื้ออะไรกันแน่ หลายครั้งผู้บริหารรู้คำตอบอยู่ก่อนโครงการจะเริ่มด้วยซ้ำ สิ่งที่ซื้อจริง ๆ คือคนนอกที่มาพูดคำตอบนั้นแทน และผมไม่ได้จะบอกว่ามันผิดนะครับ มันสมเหตุสมผลมากในระบบที่คนเสนอต้องแบกความเสี่ยงเองทั้งหมด ชื่อบริษัทที่ปรึกษาก็คือประกันความรับผิดดี ๆ นี่เอง แต่ต้นทุนที่ไม่มีใครลงบัญชีคือ ทุกโครงการที่ส่งออกไปข้างนอก คือชั่วโมงฝึกคิดเรื่องยากที่ทีมในไม่ได้ฝึก สิ่งที่กลับเข้ามาคือรายงาน ไม่ใช่ความสามารถ แล้ววันหนึ่งเราจะเรียกการจ้างข้างนอกว่าความจำเป็น ทั้งที่มันคือผลของการเลือกเล็ก ๆ ที่ทำซ้ำมาสิบปี
แคปชัน: คำถามไม่ใช่ "จ้างที่ปรึกษาดีไหม" แต่คือ "เรากำลังซื้อข้อสรุป หรือซื้อวิธีคิดที่ถ่ายโอนได้" #บริหารองค์กร #ภาวะผู้นำ #พัฒนาคน
3รายจ่ายก้อนใหญ่ที่สุดที่ไม่เคยอยู่ในงบประมาณ
“เราเถียงกันสามสัปดาห์เรื่องงบอีเวนต์ห้าแสน แต่อนุมัติส่วนลด 10% ที่กินกำไรมากกว่านั้นในห้านาที”
ประเด็นที่พูด
- ส่วนลดถูกหักจากรายได้ ไม่ได้บันทึกเป็นค่าใช้จ่าย มันเลยหายไปจากสายตาคนคุมงบ
- ที่ margin 30% การลด 10% แปลว่าต้องขายเพิ่มราว 50% ถึงจะได้กำไรเท่าเดิม
- และมันยังสอนตลาดว่าราคาจริงของเราคือเท่าไร — เท่ากับจ่ายวันนี้เพื่อทำลาย pricing power วันหน้า
สคริปต์พูด (พูดตามได้เลย)
เราเถียงกันสามสัปดาห์เรื่องงบอีเวนต์ห้าแสน แต่อนุมัติส่วนลดสิบเปอร์เซ็นต์ที่กินกำไรมากกว่านั้นหลายเท่าภายในห้านาที ทำไมถึงเป็นแบบนั้นครับ คำตอบอยู่ในโครงสร้างบัญชี เพราะส่วนลดถูกหักออกจากรายได้ ไม่ได้บันทึกเป็นค่าใช้จ่าย มันจึงไม่มีรหัสบัญชี ไม่มีเพดาน และที่สำคัญที่สุดคือไม่มีใครเป็นเจ้าของ ของที่มองไม่เห็นย่อมไม่ถูกบริหาร ลองดูตัวเลขนะครับ ถ้าคุณมี gross margin สามสิบเปอร์เซ็นต์ การให้ส่วนลดสิบเปอร์เซ็นต์ไม่ได้แปลว่ากำไรหายสิบ แต่แปลว่าคุณต้องขายเพิ่มประมาณห้าสิบเปอร์เซ็นต์เพื่อกลับมาเท่าเดิม และความเสียหายชั้นที่สองแรงกว่านั้น เพราะส่วนลดที่ให้ซ้ำ ๆ กำลังสอนตลาดว่าราคาจริงของเราคือเท่าไร ผมไม่ได้บอกว่าห้ามลดราคาครับ แต่ถ้ามันเป็นรายจ่ายก้อนใหญ่ที่สุดที่ไม่มีใครเป็นเจ้าของ สิ่งที่เรามีก็ไม่ใช่กลยุทธ์ราคา
แคปชัน: ส่วนลดไม่ใช่เครื่องมือการตลาด มันคือรายจ่าย และรายจ่ายทุกก้อนควรมีเจ้าของ #Pricing #การเงินธุรกิจ #กลยุทธ์ราคา
อังคาร25 สิงหาคม
1คนรู้จักแบรนด์คุณ 90% แล้วทำไมยอดไม่ขึ้น
“ถ้าคนรู้จักแบรนด์คุณ 90% แล้วยอดขายยังไม่ขึ้น ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ "คนไม่รู้จัก" ครับ”
ประเด็นที่พูด
- Awareness วัดว่าเรามีอยู่ในหัว แต่ไม่ได้วัดว่าเราถูกดึงออกมาใช้ตอนไหน
- สิ่งที่ตัดสินยอดขายคือจำนวน "สถานการณ์" ที่ลูกค้านึกถึงเราได้
- แบรนด์ที่สื่อสารข้อความเดิมซ้ำ ๆ กำลังผูกตัวเองไว้กับช่องทางเข้าช่องเดียว
สคริปต์พูด (พูดตามได้เลย)
ถ้าคนรู้จักแบรนด์คุณ 90% แล้วยอดขายยังไม่ขึ้น ปัญหาไม่ได้อยู่ที่คนไม่รู้จักครับ ผมอยากให้ลองแยกสองอย่างนี้ออกจากกัน อย่างแรกคือ "รู้จัก" อย่างที่สองคือ "ถูกนึกถึงตอนที่ต้องใช้" มันคนละความสามารถกันเลย ลองนึกถึงหมวดสินค้าของคุณดูครับ ลูกค้าคิดถึงมันในสถานการณ์อะไรบ้าง ตอนเหนื่อย ตอนรีบ ตอนอยากให้รางวัลตัวเอง ตอนซื้อให้คนอื่น แล้วถามต่อว่าแบรนด์เราครองอยู่กี่ช่อง แบรนด์ที่คนรู้จัก 60% แต่ผูกกับหกสถานการณ์ ขายได้มากกว่าแบรนด์ที่คนรู้จัก 90% แต่ผูกกับสถานการณ์เดียว ผมไม่ได้บอกว่า Awareness ไม่สำคัญนะครับ แต่มันบอกเราแค่ว่าเราอยู่ตรงไหน ไม่ได้บอกว่าเราควรไปทางไหน
แคปชัน: รู้จักเยอะ ไม่เท่ากับถูกนึกถึงบ่อย — ลองนับดูว่าแบรนด์คุณผูกกับสถานการณ์กี่แบบ #การตลาด #แบรนด์ #MentalAvailability
2ส่งคนไปอบรมทุกปี แต่ไม่มีอะไรเปลี่ยน
“เวลาทีมทำงานไม่ได้ตามเป้า คำตอบที่เร็วที่สุดคือ "จัดอบรมให้หน่อย" — และมันคือคำตอบที่ปลอดภัยที่สุดสำหรับทุกคน ยกเว้นองค์กร”
ประเด็นที่พูด
- ช่องว่างส่วนใหญ่ไม่ใช่ "ไม่รู้วิธี" แต่คือ "รู้ แต่ทำแล้วเจ็บ"
- คนกลับไปเจอ KPI เดิม หัวหน้าคนเดิม เวลาเท่าเดิม พฤติกรรมใหม่จึงไม่มีที่ยืน
- ต้นทุนจริงคือการประกาศว่าปัญหาอยู่ที่คน ไม่ใช่ที่ระบบ
สคริปต์พูด (พูดตามได้เลย)
เวลาทีมทำงานไม่ได้ตามเป้า คำตอบที่เร็วที่สุดคือ "จัดอบรมให้หน่อย" ครับ และมันปลอดภัยมาก เพราะมันมีต้นทุนชัด มีกำหนดการชัด และไม่แตะโครงสร้างอำนาจของใครเลย แต่ผมอยากชวนคิดว่า การอบรมส่วนใหญ่ล้มเหลวตั้งแต่ก่อนวันแรกจะเริ่มด้วยซ้ำ เพราะพอเรียนจบ คนก็เดินกลับไปที่ระบบเดิม KPI เดิม หัวหน้าคนเดิม เวลาเท่าเดิม พฤติกรรมใหม่เลยไม่มีที่ยืน มีงานสำรวจปีนี้ที่ให้คนกว่าพันเจ็ดร้อยคนทำสถานการณ์จำลอง แล้วพบว่าคุณภาพการลงมือตกลงชัดเจนเมื่อเรื่องนั้นเสี่ยงต่อชื่อเสียง มีความขัดแย้ง หรืออำนาจไม่ชัด นั่นแปลว่าคนไม่ได้ไม่รู้ครับ เขารู้ แต่ทำแล้วเจ็บ และห้องเรียนแก้เรื่องนี้ไม่ได้เลย
แคปชัน: ก่อนอนุมัติงบอบรมครั้งหน้า ลองถามว่าเราจะเปลี่ยนอะไรในระบบพร้อมกันบ้าง #บริหารคน #HR #พัฒนาองค์กร
3"ประตูผมเปิดเสมอ" คือประโยคที่โยนภาระให้ลูกน้อง
“"ประตูผมเปิดเสมอ" ฟังดูใจดีมากครับ แต่ลองดูดี ๆ ว่าใครเป็นคนแบกของหนักในประโยคนี้”
ประเด็นที่พูด
- ลูกน้องต้องตัดสินเองว่าเรื่องนี้ใหญ่พอจะรบกวนหรือยัง
- คนที่เดินเข้าประตูได้จริงคือคนที่มีต้นทุนทางสังคมสูงพออยู่แล้ว
- ความเงียบไม่ได้แปลว่าไม่มีปัญหา แต่แปลว่าข้อมูลเดินทางมาไม่ถึง
สคริปต์พูด (พูดตามได้เลย)
"ประตูผมเปิดเสมอ" ฟังดูใจดีมากครับ แต่ลองดูดี ๆ ว่าใครเป็นคนแบกของหนักในประโยคนี้ ประโยคนี้ได้ย้ายงานยากสองอย่างไปไว้ที่ลูกน้องเรียบร้อยแล้ว หนึ่งคือเขาต้องตัดสินเองว่าเรื่องนี้ใหญ่พอจะรบกวนหัวหน้าหรือยัง สองคือเขาต้องรับความเสี่ยงเองถ้าประเมินผิด แล้วถูกมองว่าจู้จี้หรือแก้ปัญหาเองไม่เป็น ผลคือคนที่เดินเข้าประตูนั้นได้จริง มักเป็นคนที่อาวุโสกว่า สนิทกว่า หรือพูดเก่งกว่าอยู่แล้ว ประตูที่เปิดจึงไม่ได้ทำให้ทุกคนเข้าถึงเท่ากัน แล้วพอไม่มีใครเดินมา เราก็สรุปว่าไม่มีปัญหา ทั้งที่เราแค่เห็นข้อมูลที่เดินทางมาถึงเท่านั้น ผมไม่ได้บอกว่าเปิดประตูผิดนะครับ แต่มันคือการทำหน้าที่แค่ครึ่งเดียว อีกครึ่งคือเราต้องเดินออกไปเอง
แคปชัน: สามเดือนที่ผ่านมา ใครเดินเข้ามาหาคุณบ้าง — และใครไม่เคยเลย #ภาวะผู้นำ #Leadership #การบริหารทีม
พุธ26 สิงหาคม
1ลูกค้าบอกว่าอยากได้ความจริง แต่สมองเขาซื้อความฝัน
“ถ้าคุณเชื่อผลวิจัยที่บอกว่าผู้บริโภคอยากเห็นแบรนด์ที่ "จริง" คุณอาจกำลังเชื่อคำตอบจากสมองผิดส่วน”
ประเด็นที่พูด
- สิ่งที่คนตอบในแบบสอบถามมาจากสมองส่วนที่รู้ตัว แต่การตัดสินใจซื้อจริงเกิดจากระบบไร้สำนึกเป็นหลัก
- สมองส่วนที่สร้างจินตนาการคือส่วนเดียวกับที่จัดการความทรงจำและอารมณ์ — ภาพในอุดมคติจึงติดแน่นกว่าภาพความจริง
- Real กับ Fantasy ไม่ใช่คู่ตรงข้าม ความจริงคือบริบทที่ทำให้คนรู้สึกว่านี่เรื่องของฉัน ส่วนภาพอุดมคติคือแรงดึงที่ทำให้เขาอยากขยับ
สคริปต์พูด (พูดตามได้เลย)
ถ้าคุณเชื่อผลวิจัยที่บอกว่าผู้บริโภคอยากเห็นแบรนด์ที่จริง คุณอาจกำลังเชื่อคำตอบจากสมองผิดส่วน เพราะเวลาคนตอบแบบสอบถาม เขาใช้สมองส่วนที่รู้ตัว แต่ตอนยืนหน้าชั้นวางแล้วหยิบของ เขาใช้อีกระบบหนึ่งที่ตัดสินใจแทนเราเกือบทั้งวันโดยไม่ต้องคิด และระบบนั้นไม่ได้ตอบสนองต่อความสมจริง มันตอบสนองต่อภาพที่เราอยากเป็น ผมไม่ได้บอกว่า Real Marketing ผิดนะครับ ความจริงคือสิ่งที่ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่านี่เรื่องของเขา แต่ภาพในอุดมคติต่างหากที่ทำให้เขาอยากขยับ ปัญหาคือแบรนด์ไทยจำนวนมากทำชั้นแรกได้ดีมากจนลืมชั้นที่สอง ผลคือคนดูแล้วพยักหน้าว่าใช่เลย แต่ไม่มีอะไรให้เขาอยากไปถึง ลองถามตัวเองดูครับว่า คอนเทนต์ล่าสุดที่เราทำ มันมีอะไรให้ลูกค้าอยากเป็นบ้างหรือเปล่า
แคปชัน: ลูกค้าพยักหน้าว่า "ใช่เลย" ไม่เคยแปลว่าเขาจะซื้อ — เพราะความเข้าใจกับความอยากได้ ทำงานคนละชั้นกัน #การตลาด #แบรนด์ #จิตวิทยาผู้บริโภค
2คนปฏิเสธการเลื่อนตำแหน่ง ไม่ใช่เพราะไม่สู้ แต่เพราะเขาคำนวณเป็น
“เกือบหนึ่งในสามของคนที่ถูกเสนอเลื่อนตำแหน่ง เลือกตอบว่าไม่ — และนั่นไม่ใช่ปัญหาทัศนคติ”
ประเด็นที่พูด
- ตำแหน่งที่เสนอวันนี้เพิ่มความรับผิดชอบ แต่ไม่ได้เพิ่มอำนาจตัดสินใจ เพราะอำนาจถูกดึงขึ้นไปรวมศูนย์ตอนองค์กรลดชั้น
- ส่วนต่างเงินเดือนมักไม่ชดเชยกับความเสี่ยงและเวลาชีวิตที่หายไป
- คำอธิบายว่า "คนรุ่นใหม่ไม่สู้" อันตราย เพราะมันปิดประตูการตรวจสอบดีลที่องค์กรเสนอเอง
สคริปต์พูด (พูดตามได้เลย)
เกือบหนึ่งในสามของคนที่ถูกเสนอเลื่อนตำแหน่ง เลือกตอบว่าไม่ครับ แล้วปฏิกิริยาแรกในห้องประชุมผู้บริหารมักจะเป็น คนรุ่นนี้ไม่สู้ ไม่ทะเยอทะยาน แต่ผมอยากชวนมองอีกมุมว่า เขาอาจจะแค่คำนวณเก่งกว่าที่เราคิด ลองแกะดีลที่เราเสนอดูครับ คนที่ต้องดูแลเพิ่มขึ้น ความคาดหวังจากข้างบนเพิ่มขึ้น เวลาส่วนตัวหายไป แต่อำนาจอนุมัติ อำนาจเลือกคน อำนาจใช้งบ เท่าเดิมหรือน้อยลงด้วยซ้ำ เพราะตอนที่เราลดชั้นการบริหาร เราดึงอำนาจขึ้นไปแต่โยนงานลงมา นี่คือสัญญาที่เราเปลี่ยนเงื่อนไขไปแล้วฝ่ายเดียว แล้วแปลกใจที่เขาไม่เซ็น ถ้าคนเก่งที่สุดในทีมคำนวณแล้วว่าไม่คุ้มจะขึ้นมาเป็นหัวหน้า ปัญหาอยู่ที่ตัวเขา หรืออยู่ที่สิ่งที่เราเรียกว่าโอกาสครับ
แคปชัน: เขาไม่ได้กลัวความรับผิดชอบ เขาแค่อ่านสัญญาละเอียดกว่าที่เราคิด #บริหารคน #ภาวะผู้นำ #องค์กร
3งานที่เราตัดทิ้ง คือสนามซ้อมของคนรุ่นถัดไป
“จูเนียร์วันนี้ส่งงานเร็วกว่ารุ่นก่อนหลายเท่า แต่ตอบคำถามว่า "ทำไมถึงสรุปแบบนี้" ได้ตื้นกว่า”
ประเด็นที่พูด
- โครงสร้างองค์กรกำลังเปลี่ยนจากพีระมิดเป็นนาฬิกาทราย งานระดับกลางคอดหายไป
- งานระดับกลางมีสองมูลค่า — มูลค่าผลผลิตกับมูลค่าการฝึก แต่องค์กรวัดได้แค่อย่างแรก จึงตัดโดยไม่รู้ว่าตัดอะไร
- วิจารณญาณไม่ได้เกิดจากการอ่านเฟรมเวิร์ก แต่เกิดจากวงจร ลงมือ พลาด ถูกชี้ แก้
สคริปต์พูด (พูดตามได้เลย)
ผมสังเกตอย่างหนึ่งครับ จูเนียร์วันนี้ส่งงานเร็วกว่ารุ่นก่อนหลายเท่า แต่พอถามว่าทำไมถึงสรุปแบบนี้ คำตอบกลับตื้นกว่า และผมคิดว่านี่ไม่ใช่เรื่องความสามารถส่วนตัว มันเป็นเรื่องโครงสร้าง เพราะงานที่หายไปมากที่สุดตอนนี้คืองานระดับกลาง สรุปเอกสาร ทำสไลด์รอบแรก เช็กตัวเลข งานพวกนี้ดูเหมือนงานที่ตัดได้ แต่มันเคยทำหน้าที่อีกอย่างที่ไม่เคยอยู่ในบัญชีขององค์กร มันคือสนามซ้อม คือที่ที่คนหนุ่มสาวได้ทำพลาดในราคาที่บริษัทยังรับได้ แล้วมีรุ่นพี่ชี้ให้เห็นว่าพลาดตรงไหน วิจารณญาณไม่ได้เกิดจากการอ่านเฟรมเวิร์กครับ มันเกิดจากการสะสมความผิดพลาดที่มีคนคอยชี้ ถ้าเราตัดสนามซ้อมทิ้งโดยไม่สร้างสนามใหม่ เราแค่กำลังกู้ยืมความสามารถจากอนาคตของตัวเอง
แคปชัน: เราตัดงานที่วัดผลผลิตได้น้อยที่สุดออกก่อนเสมอ — โดยไม่รู้ว่ามันคือชั้นเรียนที่ไม่มีใครลงทะเบียน #อาชีพการงาน #บริหารคน #องค์กร
พฤหัสบดี27 สิงหาคม
1เราไม่ได้ซื้อแบรนด์ เรากำลังเช่าดีมานด์รายเดือน
“ถ้าพรุ่งนี้คุณหยุดยิงแอดทั้งหมด อีกสองเดือนยอดคุณจะเหลือเท่าไร”
ประเด็นที่พูด
- งบการตลาดกำลังถูกย้ายจากต้นทุนคงที่ไปเป็นค่าจ่ายตามผลลัพธ์เกือบทั้งพอร์ต
- มันดูมีวินัยขึ้น เพราะทุกบาทมีใบเสร็จ แต่แปลว่าเราไม่ได้สะสมอะไรไว้เลย
- เมื่อไม่มีดีมานด์ของตัวเอง ต้นทุนต่อลูกค้าจะถูกกำหนดโดยการประมูลของคู่แข่ง ไม่ใช่ความเก่งของเรา
สคริปต์พูด (พูดตามได้เลย)
ถ้าพรุ่งนี้คุณหยุดยิงแอดทั้งหมด อีกสองเดือนยอดคุณจะเหลือเท่าไรครับ ผมถามแบบนี้เพราะตอนนี้แบรนด์จำนวนมากกำลังย้ายงบจากรายจ่ายคงที่ ไปเป็นการจ่ายแบบผูกกับผลลัพธ์เกือบทั้งหมด ในห้องประชุมมันคือชัยชนะ เพราะทุกบาทตอบ CFO ได้ มีใบเสร็จ มีตัวเลข แต่ลองมองด้วยสายตาเจ้าของธุรกิจดูนะครับ สิ่งที่เกิดขึ้นคือเราเปลี่ยนการลงทุนที่สะสมได้ ให้กลายเป็นค่าเช่า หยุดจ่ายเมื่อไรก็หายเมื่อนั้น และเมื่อเราไม่มีดีมานด์เป็นของตัวเอง ราคาที่เราต้องจ่ายต่อลูกค้าหนึ่งคน จะไม่ได้ถูกกำหนดโดยความแข็งแรงของเรา แต่ถูกกำหนดโดยว่าคู่แข่งยอมประมูลแพงแค่ไหน ผมไม่ได้บอกว่า performance marketing ผิดนะครับ แต่อยากชวนแยกให้ชัดว่า อะไรคือเงินที่ซื้อยอดวันนี้ กับอะไรคือเงินที่ทำให้ปีหน้าซื้อยอดได้ถูกลง
แคปชัน: ทุกบาทมีใบเสร็จ ไม่ได้แปลว่าทุกบาทสร้างสินทรัพย์ #การตลาด #แบรนด์ #PerformanceMarketing
2คนที่มีค่าที่สุดในองค์กร มักดูเหมือนไม่มีผลงาน
“ครั้งสุดท้ายที่ออฟฟิศคุณมีคนได้คำชม เพราะ "ไม่มีอะไรเกิดขึ้น" คือเมื่อไรครับ”
ประเด็นที่พูด
- องค์กรเห็นและให้รางวัลคนที่ดับไฟ แต่มองไม่เห็นคนที่ทำให้ไฟไม่ติด
- เพราะผลลัพธ์ของงานป้องกันคือความว่างเปล่า ไม่มีแบบฟอร์มไหนให้กรอกสิ่งที่ไม่ได้เกิดขึ้น
- ผลคือคนฉลาดเรียนรู้ว่า ปล่อยให้เกือบพังแล้วค่อยเข้าไปกู้ คือกลยุทธ์อาชีพที่คุ้มที่สุด
สคริปต์พูด (พูดตามได้เลย)
ครั้งสุดท้ายที่ออฟฟิศคุณมีคนได้คำชม เพราะไม่มีอะไรเกิดขึ้น คือเมื่อไรครับ ในทุกองค์กรจะมีคนสองแบบ แบบแรกคือคนที่โผล่มาตอนวิกฤต ทำงานข้ามคืน กู้สถานการณ์ได้ แล้วถูกชมกลางห้องประชุม แบบที่สองคือคนที่เห็นสัญญาณตั้งแต่สามเดือนก่อน แล้วจัดการมันเงียบ ๆ จนไม่มีวิกฤตให้ใครเห็นเลย คนแรกได้โบนัส คนที่สองได้คำถามว่าช่วงนี้ทำอะไรอยู่ ผมคิดว่านี่ไม่ใช่ความอยุติธรรมของหัวหน้าคนไหนนะครับ แต่มันคือข้อจำกัดของระบบวัดผลเอง เพราะงานป้องกันที่ได้ผลดี จะลบหลักฐานว่าตัวเองจำเป็นออกไปด้วยเสมอ และเมื่อความสามารถถูกพิสูจน์ได้เฉพาะตอนไฟไหม้ อย่าแปลกใจเลยครับ ถ้าองค์กรจะมีไฟไหม้ให้ดับเรื่อย ๆ
แคปชัน: องค์กรที่วุ่นวายตลอดเวลา อาจไม่ได้โชคร้าย แต่กำลังให้รางวัลกับความวุ่นวายอยู่ #บริหารคน #ภาวะผู้นำ #องค์กร
3เป้าโต 10% ในตลาดที่โต 2% คือแผนแย่งของจากคู่แข่ง
“ถ้าตลาดโต 2% แต่คุณตั้งเป้าโต 10% ส่วนต่างนั้นมาจากกระเป๋าใครครับ”
ประเด็นที่พูด
- ตลาดโตช้า แปลว่าเป้าที่สูงกว่าตลาด คือแผนแย่งส่วนแบ่ง ไม่ว่าจะเขียนไว้หรือไม่
- แต่แผนส่วนใหญ่เขียนด้วยภาษาของการโตตามตลาด คือเพิ่มช่องทาง เพิ่มโปรดักต์ เพิ่มแคมเปญ
- ธุรกิจไทยจำนวนมากไม่เคยต้องฝึกกล้ามเนื้อ "ชนะคู่แข่ง" เพราะสามสิบปีที่ผ่านมาโตได้โดยไม่ต้องชนะใคร
สคริปต์พูด (พูดตามได้เลย)
ถ้าตลาดโต 2% แต่คุณตั้งเป้าโต 10% ส่วนต่างนั้นมาจากกระเป๋าใครครับ นี่เป็นเลขคณิตง่าย ๆ ที่แทบไม่มีใครพูดในห้องรีวิวแผนปีหน้า เป้าที่สูงกว่าการเติบโตของตลาด แปลได้อย่างเดียวคือแผนแย่งลูกค้าจากคู่แข่ง ไม่ว่าเราจะเขียนคำนั้นไว้หรือไม่ก็ตาม แต่ลองเปิดแผนขึ้นมาอ่านจริง ๆ นะครับ เรามักเจอแต่เพิ่มช่องทาง เพิ่มโปรดักต์ เพิ่มแคมเปญ ซึ่งเป็นภาษาของการโตไปกับตลาด ไม่ใช่ภาษาของการแย่งส่วนแบ่ง เพราะการแย่งส่วนแบ่งต้องตอบให้ได้ว่าลูกค้าที่เราจะเอามาอยู่กับใคร เขาอยู่กับเขาเพราะอะไร และเราจะทำให้เหตุผลนั้นหมดอายุยังไง ผมว่าองค์กรไทยไม่ได้แย่นะครับ แค่ถูกฝึกมาในสนามที่โตพอจะไม่ต้องชนะใคร แล้ววันนี้สนามมันเปลี่ยนไปแล้ว
แคปชัน: สามคำถามที่ควรอยู่ในแผนปีหน้า แย่งจากใคร เพราะอะไร ด้วยอะไรที่ลอกตามไม่ได้ #กลยุทธ์ธุรกิจ #ธุรกิจ #วางแผน
ศุกร์28 สิงหาคม
1ลูกค้าไม่ได้บอกแค่ว่าอยากได้อะไร เขาบอกด้วยว่าอยากได้เมื่อไร
“คอมเมนต์ที่ด่าแรงที่สุด ไม่ใช่เรื่องที่ต้องรีบแก้ที่สุดครับ”
ประเด็นที่พูด
- ระบบฟังเสียงลูกค้าเกือบทุกระบบวัดแค่สองแกน คืออยากได้อะไร กับรู้สึกยังไง
- แกนที่สามที่หายไปคือ "เขาคาดหวังให้เราลงมือเมื่อไร" และมันไม่ได้แปรผันตามความแรงของอารมณ์
- บางครั้งสัญญาณเร่งด่วนแปลว่า "อย่าเพิ่งปล่อย" ไม่ใช่ "รีบปล่อย"
สคริปต์พูด (พูดตามได้เลย)
คอมเมนต์ที่ด่าแรงที่สุด ไม่ใช่เรื่องที่ต้องรีบแก้ที่สุดนะครับ ลองสังเกตดูว่าระบบฟังเสียงลูกค้าที่เรามีอยู่ วัดอยู่แค่สองอย่าง คือลูกค้าอยากได้อะไร กับลูกค้ารู้สึกยังไง แล้วเราก็เอาความรู้สึกนี่แหละมาจัดลำดับว่าจะแก้อะไรก่อน แต่มีแกนที่สามที่แทบไม่มีใครใส่ในระบบเลย คือลูกค้าคาดหวังให้เราลงมือ "เมื่อไร" คอมเมนต์ที่ด่ายาวสามย่อหน้า อาจเป็นเรื่องที่เขายอมทนไปอีกครึ่งปีได้สบาย ๆ ส่วนคอมเมนต์เรียบ ๆ ไม่กี่อันที่บอกว่าตอนนี้ต้องหาทางเลี่ยงเองทุกวัน นั่นแหละคือคนที่กำลังจะหายไปเดือนหน้า และบางที สัญญาณเร่งด่วนก็ไม่ได้แปลว่าให้รีบปล่อยของนะครับ มันแปลว่าอย่าเพิ่งปล่อยจนกว่าเขาจะไว้ใจ โจทย์เราไม่ใช่การตอบสนองให้เร็วขึ้น แต่คือการตอบให้ตรงจังหวะที่ลูกค้าตั้งไว้ในใจ
แคปชัน: เราวัดว่าลูกค้ารู้สึกแรงแค่ไหน แต่ไม่เคยวัดว่าเขาให้เวลาเราอีกนานแค่ไหน #การตลาด #จิตวิทยาผู้บริโภค #CustomerExperience
2"เก่งนะ แต่..." คือประโยคที่ฟ้องระบบ ไม่ได้ฟ้องคน
“ถ้าเขาปรับตัวแล้วฟีดแบ็กยังเหมือนเดิมทุกคำ แปลว่าเรากำลังแก้ผิดเรื่องครับ”
ประเด็นที่พูด
- หลายครั้งคนเก่งไม่ได้สร้างแรงเสียดทาน แต่เป็นคนแรกที่ทำให้แรงเสียดทานที่มีอยู่แล้วมองเห็นได้
- แรงเสียดทานมีสี่ต้นตอที่หน้าตาเหมือนกันหมด แต่ต้องแก้คนละทาง
- องค์กรเลือกข้อ "เขาขาดทักษะ" เสมอ เพราะเป็นข้อเดียวที่มีแบบฟอร์มรองรับ
สคริปต์พูด (พูดตามได้เลย)
ถ้าเขาปรับตัวแล้วฟีดแบ็กยังเหมือนเดิมทุกคำ แปลว่าเรากำลังแก้ผิดเรื่องครับ ผมเจอเคสแบบนี้บ่อยมาก ผู้บริหารคนหนึ่งถูกบอกว่าเร็วเกินไป ตัดสินใจก่อนที่คนอื่นจะพร้อม เขารับฟัง เขาช้าลง เขาประนีประนอมมากขึ้น ผ่านไปหนึ่งปี คำวิจารณ์ยังเหมือนเดิมเป๊ะ ซึ่งนั่นคือหลักฐานว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่พฤติกรรมเขาตั้งแต่แรก เพราะแรงเสียดทานในองค์กรมีที่มาได้อย่างน้อยสี่แบบ เขาขาดทักษะจริง หรือเขาถูกตัดสินด้วยความทรงจำเก่าที่ไม่มีใครอัปเดต หรือเขาใช้จุดแข็งเดิมมากไปในบทบาทที่ต้องการอย่างอื่น หรือระบบเองนั่นแหละที่เป็นตัวขวาง แล้วเขาแค่ชนกับมันก่อนใคร สี่แบบนี้แก้คนละทางเลยนะครับ แต่เราเลือกข้อแรกเสมอ เพราะมันเป็นข้อเดียวที่ส่งคนไปเข้าคอร์สได้ โดยไม่ต้องมีใครยอมรับว่าโครงสร้างมีปัญหา
แคปชัน: ก่อนเขียนแผนพัฒนาให้ใครสักคน ลองตอบให้ได้ก่อนว่าเรากำลังแก้อะไรกันแน่ #บริหารคน #ภาวะผู้นำ #องค์กร
3กลยุทธ์ที่ไม่เคยทำให้คุณตัดอะไรทิ้ง คือคำขวัญ ไม่ใช่กลยุทธ์
“ปีที่แล้ว กลยุทธ์ของบริษัทคุณทำให้คุณ "ปฏิเสธ" โอกาสอะไรไปบ้างครับ”
ประเด็นที่พูด
- เฟรมเวิร์กกลยุทธ์ที่เราเรียนมา ถูกสร้างในยุคที่มูลค่าบริษัทอยู่ในของที่จับต้องได้
- วันนี้มูลค่าเกือบทั้งหมดเป็นของที่ลอกได้เร็วและข้ามเส้นอุตสาหกรรมได้ง่าย
- สิ่งที่ต้องมีไม่ใช่ตำแหน่งที่จะป้องกัน แต่คือจุดศูนย์กลางที่คมพอจะทำให้ต้องตัดของที่ยังกำไรทิ้ง
สคริปต์พูด (พูดตามได้เลย)
ปีที่แล้ว กลยุทธ์ของบริษัทคุณทำให้คุณปฏิเสธโอกาสอะไรไปบ้างครับ ถ้าตอบไม่ได้ แปลว่ามันยังไม่ได้ทำงาน เครื่องมือกลยุทธ์ที่เราเรียนกันมาเกือบทั้งหมด ถูกออกแบบในยุคที่มูลค่าของบริษัทอยู่ในโรงงาน ในสต๊อก ในช่องทางจัดจำหน่าย กลยุทธ์ในโลกแบบนั้นคือหาตำแหน่งดี ๆ แล้วป้องกันมันไว้ แต่วันนี้มูลค่าเกือบทั้งหมดอยู่ในซอฟต์แวร์ ข้อมูล แบรนด์ และความสัมพันธ์ ซึ่งเป็นของที่ลอกได้เร็วและข้ามอุตสาหกรรมได้ง่าย คำถามว่าเราอยู่ในอุตสาหกรรมอะไรเลยตอบยากขึ้นทุกปี ผมเลยคิดว่าสิ่งที่ต้องมีไม่ใช่ป้อมปราการ แต่คือจุดศูนย์กลางหนึ่งข้อที่ใช้ตอบได้ทันทีว่าอะไรใช่ อะไรไม่ใช่ และมันต้องคมพอจะทำให้เรากล้าตัดธุรกิจที่ยังทำกำไรอยู่ทิ้งได้ด้วย
แคปชัน: ถ้าจุดยืนของคุณไม่เคยแพงพอจะทำให้ต้องเสียอะไรไป มันก็ยังไม่ใช่จุดยืน #กลยุทธ์ธุรกิจ #ผู้นำ #Strategy
เสาร์29 สิงหาคม
—
อาทิตย์30 สิงหาคม
—